Vi skal møde borgerne i øjenhøjde, hvis vi vil ændre danskernes adfærd

Banker, styrelser, advokater og alle os andre skal lære at kommunikere i øjenhøjde med borgerne, hvis vi vil skabe dialog. Men at kommunikere i øjenhøjde kan være langt sværere, end man tror.

Mange vigtige budskaber drukner alt for ofte – trods gode intentioner – i kringlede formuleringer og paragraffer. Igen og igen ser vi, hvordan kunder og borgere har svært ved at forstå og afkode de digitale breve, som sendes ud. I værste tilfælde går det ud over den enkeltes liv og økonomi, hvis opfordringer og retningslinjer ikke bliver efterfulgt af hensigtsmæssige handlinger. Det svarer til, at man som forældre ikke forstår beskeden på Aula om, at børnene skal have regntøj og gummistøvler med ned i børnehaven, og så står lille Ole mandag morgen helt gennemblødt af regnvejret eller kan ikke komme med på tur, fordi han ikke har det overtøj, han skal bruge.

Gældsstyrelsen er en af de virksomheder, som i skrivende stund kæmper for at forbedre kommunikationen mellem dem og borgeren. I et samarbejde har vi luet ud i paragrafferne og skrevet nye breve, som møder den enkelte i øjenhøjde, og som motiverer til handling og forandring. Vi har sat borgeren i centrum for kommunikationen – i stedet for virksomheden – ved at tage udgangspunkt i en udefra-og-ind-kommunikation til forskel fra den tidligere indefra-og-ud.

I mange tilfælde er det langt fra nok kun at ændre brevene og skrive nogle nye. Det tyder derimod på, at det også er en kulturændring, der skal til. Og det er svært! Men der er meget at vinde for både virksomheder, styrelser og borgere ved én gang for alle at stille skarpt på den modtagerrettede kommunikation og forsøge at møde danskerne i øjenhøjde.

Et godt eksempel fra Nordea

For nylig vandt Nordea Sprogprisen 2021 for ’Årets bedste tekst’ med deres brev, der bærer overskriften: ’Vi ved godt, at dit barn hverken er højesteretsdommer eller regeringschef…’. På elegant og vedkommende vis formåede de at skrive et brev i øjenhøjde til de af deres kunder, der er forældre til børn under 18 år. De skrev brevet med henblik på at få forældrene til at gå ind på Nordeas hjemmeside og gennemføre besvarelserne.

Forældrene syntes, at det var virkelig underligt at skulle svare på avancerede spørgsmål om deres børn og undlod derfor helt at gøre det. Så for at få forældrene til at acceptere undersøgelsen og udfylde spørgsmålene, lavede Nordea en kampagne, hvor de med humor skrev på en måde, hvor de formåede at sætte sig i forældrenes sted. Derved udviste Nordea empati og humoristisk sans og fik dermed deres kunders besvarelser i hus.

Du kan læse om kundebrevet her: ”Vi ved godt, at dit barn hverken er højesteretsdommer eller regeringschef…” | Nordea

Kan du ændre en kultur over night?
Nej! Er det utvetydige svar på dette. Det er ikke ladsiggørligt at ændre eller forandre en virksomheds eller styrelses kultur fra den ene dag til den anden. Gid, det var så vel. For det første kan det være en omfangsrig og svær ledelsesbeslutning at tage, som kræver et længere tilløb på grund af genovervejelser og ikke mindst fælles enighed. Men når beslutningen er truffet, behøver selve rejsen mod forandringen langt fra at være svær.

Nordeas brev er blot et led i en flerårig kommunikationsindsats i forsøget på at forandre deres kundekontakt. Og det virker! Den varige effekt af at kommunikere i øjenhøjde vil styrke borgernes tillid til regeringens forlængede arme, og dét vil kunne ses på bundlinjen hos afsenderne af brevene. God kommunikation handler i det her tilfælde om at gøre brevene og processerne så gennemskuelige for borgerne som muligt. Faktisk har lille Danmark verdensrekord i tillid, og det er vel, når alt kommer til alt, netop det, som er den værdifulde sammenhæng og ikke mindst hovedargumentet for, hvorfor man bør kommunikere i øjenhøjde – altså for at vinde og opretholde danskernes tillid. Tillid er i den sidste ende, det der skaber velfærdsstaten – og ikke omvendt.

Ved du egentlig, at din styrelse gerne vil høre fra dig?
Tilbage til køkkenbordene rundt omkring i de små hjem i det ganske danske land, hvor den enkelte ofte har en oplevelse af, at det er et system, der har taget kontakt til dem, og det derfor ikke ligger ligefor at gå i dialog for at få uddybet beskeden, afgørelsen eller noget helt tredje. Men det er lige præcis her, at vi skal huske på, at det faktisk er rigtige, levende mennesker og ikke systemer, som skriver ud, og de vil hellere end gerne høre fra modtagerne af deres breve.

Når det endelige slutmål er en kulturændring hos afsenderen, betyder det samtidig, at der er behov for adfærdsændring og udvikling i forhold til holdninger og kompetenceudvikling. Hos Rhetorica bruger vi retoriske modeller, udarbejder analyser og rapporter, som blandt andet også indeholder interviews med både afsendere og modtagere, for at finde den direkte vej og kommunikationsstrategi, der passer til den enkelte udfordring. Dernæst skal medarbejderne motiveres til handling bl.a. via kurser, der guider gennem læringsprocessen og dernæst udvikler og overbeviser staben om behovet og værktøjernes funktion. Indtil videre er det med stor succes. Længere fremme i processen venter så selve implementeringen af alle de nye tiltag. Og det er her, at den virkelige indsats skal vise, at den kan stå distancen og bibeholde den modtagerorienterede kommunikation.